Стаття
Рекомендації для формування програм організаційного розвитку для локальних ОГС
Коли ми писали перший відкритий лист “Якщо не зараз, то коли?” в серпні 2022 року, був перший рік повномасштабного вторгнення. Останнім пунктом листа було “Перестаньте нас вчити”, бо нам, банально, не було часу вчитися. Згодом, ми трохи помʼякшили це звернення до “Почніть навчатись у нас” з закликом визнавати локальну експертизу та взаємонавчання. Зараз є запит від локальних організацій на розвиток, і донори теж виділяють кошти, щоб реалізовувати програми організаційного розвитку. Проте є проблема, що ці гроші виділяють міжнародним організаціям, які починають вчити локальні часто за своїм баченням.
Організації, які займаються суто гуманітарними проєктами, починають проводити тренінги з розбудови спроможності. Ці програми мали б посилювати локальні організації до рівня, коли вони можуть напряму отримувати фінансування від донорів.
Але в мене виникає два питання:
- Що це за рівень і до яких індикаторів треба рухатися? І чи дійсно в цьому випадку фінансування передадуть?
- Чи програми ставлять за мету розвивати організації на цей рівень?
Відповідно, має зʼявитися синхронізація між міжнародними організаціями, які зараз беруться за реалізацію програм організаційного розвитку з вимогами донорів – чому має навчитися локальна організація, щоб отримувати фінансування напряму від донора. Проте є важливим, коли питають думку локальних/національних організацій щодо потреб в організаційному розвитку.
Національна мережа розвитку локальної філантропії не надає послуги розбудови спроможності широкому колу ОГС, тільки для учасників нашої мережі. Але через те, що зараз ми багато взаємодіємо з ОГС з різних частин країни та різного рівня розвитку, ми маємо кілька рекомендацій для тих, хто хоче реалізовувати програми організаційного розвитку.
- Кого вчити?
Треба розуміти, що громадянське суспільство України дуже різне. Не всі потребують організаційного розвитку та ставати професійними громадськими діячами. Адже існують різні форми участі на волонтерських засадах або у вільний час, без професійних зобов’язань. Багато громадських ініціатив спрямовані на вирішення локальних проблем і не вимагають складної організаційної структури.
Також люди можуть мати обмежений час, ресурси або інші обов’язки, що не дозволяють їм займатися цим професійно.
Є організації, які хочуть професійно зростати як ОГС, готові інвестувати свої зусилля та ресурс в сталість організації та її проєктів. Їх варто підтримувати та розвивати.
Є організації, що створились професіоналами в певній сфері – група психологів, наприклад. Вони можуть гарно допомагати людям, проте в них немає часу і ресурсу займатися бюрократичними процесами управління ОГС. Їм треба дати простір розвиватися, як професіоналам, та надавати підтримку робити те, що вони вміють найкраще – допомагати людям.
Є багато організацій, що почали свою роботу задовго до повномасштабного вторгнення і вони відвідували чималу кількість тренінгів про те, як реалізовувати проєкти, як залучати гроші, і т.д. Вони багато вміють та знають, проте не були залучені в гуманітарну систему та не мають відповідних політик та процедур, що вимагаються часто міжнародною системою.
Треба також відрізняти ті команди, які хочуть просто реалізувати ідею від тих, хто точно готовий рухатись стратегічно до свого розвитку. Ті, хто приходять з рішенням/проєктом, а не з проблемою, яку хочуть розвʼязати, мало ймовірно будуть обирати шлях стратегічного розвитку.
- Як вчити?
Онлайн тренінги відбуваються кожен день по кілька разів, охоплюючи різні теми для численних організацій. Часто цінність тренінгів втрачається, бо зазвичай вони поверхневі та без заглиблення у практику. Формат тренінгів втратив свою довіру та цінність.
Інший підхід, коли МНГО намагаються передати всі свої політики та процеси, зробити “локальне відділення своєї організації”, вбиваючи ідентичність локальної організації. Це коли організації кажуть як робити, без можливості знайти свій оптимальний шлях та процес. Коли навчання директивне, а не наставницьке та підтримуюче.
То що може спрацювати? Менторство та направлення, підказування, наставництво. Навчання має бути підтримуючим, яке підказує, що можна оптимізувати, на які ризики звернути увагу та як їх подолати. Тобто має бути довгострокова взаємодія та підтримка, базуючись на актуальній роботі та планах локальної організації. Можуть допомогти спільно створені плани організаційного розвитку.
- Фандрейзинг – найбільший запит, а друга потреба – це політики?
Часто чую від локальних організацій, що ми не знаємо, де взяти гроші. Від міжнародних чую, що локальні настільки малі, що не мають в штаті фандрейзера. Тоді виникає питання: а хто тоді є в штаті і як побудована структура? Чому команда не виділяє окрему людину, яка буде займатися фандрейзингом? Чи розуміє команда, чому важливо мати окрему позицію для фандрейзера?
Тому до того, як вчити організації фандрейзингу, треба допомогти їм зрозуміти, як побудувати структуру команди, як працювати та управляти людьми, як розподіляти ролі у команді, як мотивувати та підтримувати команду. Це навчання має проходити кожен керівник організації.
Паралельно до того має бути розуміння куди і як ця структура може рухатися – має зʼявитися стратегія організації та операційний план. Часто роблять якісь “високі” стратегії – про мрії про краще суспільство, цінності, аналізи і всяке таке. Треба робити стратегію, яка буде реальною для організації та її команди, буде допомагати досягати індивідуальних цілей та амбіцій команди.
Окрім окремої людини в команді, що буде займатись залученням коштів є ще одне: фандрейзинг неможливий без сталих комунікацій. На це мало звертають увагу, бо вважають, що піар треба тільки для висвітлення “які ми хороші”, а добрі справи взагалі мають робитись тихо. Проте це важливий етап підзвітності донорам та населенню, будівництво нових звʼязків, мотивування інших долучатись і робити зміни. Важливо навчити й допомогти локальним організаціям мати робочий двомовний сайт та соціальні мережі, мати свій дизайн, вміти якісно презентувати організацію та мати людину, яка може публічно виступати, презентуючи діяльність та кращі практики організації. Інвестувати в створення контенту: історій бенефіціарів, матеріали з проєктами, про команду. Робити якісні звіти по проєктах та роботі організації. Відкриті комунікації роблять організацію видимою та відкритою, а також допомагає формувати довіру до неї.
Після того можна вже вчити та допомагати формувати фандрейзингову стратегію. Навчання має відповідати рівню групи та не бути поверхневим. Фандрейзинг – це про багато механізмів, інструментів та різних акторів. Важливо наголошувати про диверсифікацію механізмів та джерел.
Формування політик та процедур є важливим процесом на етапі, коли локальна команда сама вже спробувала реалізувати якісь процеси та розуміє, що для них працює та як. Проблема політик та процедур також в різності підходів. В Україні політики організацій мають відповідати законодавству України, тому не все що працює на міжнародному рівні можна просто передати локальним організаціям.
- Яких експертів в Україні не вистачає?
Система провайдерів організаційного розвитку розвивалась роками різними організаціями. Одна з найбільших – платформа Civil Society home, яка була створена ІСАР Єднання. Існують також інші сталі проєкти та організації – Зрозуміло, Curly management, Платформа соціальних змін, Дія.Освіта та багато інших.
Експертів дуже багато які працюють в напрямках фандрейзингу, проєктного менеджменту, управління організації, комунікацій і т.д.
З нашого особистого досвіду ми не знайшли в Україні експертів двох напрямків – лінкедін для неприбуткових організацій та управління ризиками.
Вивчайте ту експертизу, яка є на локальному рівні та залучайте їх до взаємодії у створенні програм.
Тож якщо ви вирішили все ж йти в створення програм організаційного розвитку, то просимо керуватися важливим правилом “Не нашкодь”. Однотипне навчання без врахування контексту, історії організації та бекграунду скоріш створює однотипні організації, які не здатні приносити інновації, тестувати нові методи, закривати ті провали, які через бюрократичну важкість часто не може закривати держава.
Локальні ОГС не мають бути бюрократичними машинами, хоча мають бути спроможними та сталими у своїй роботі. Прислухайтесь до бенефіціарів та підтримуйте, а не вимагайте слідувати вашій структурі.
Якщо наша експертиза є цікавою для вас, ми готові виділити час та людей для надання вам та вашому проєкту консультаційних послуг за окремим контрактом.
Авторка: Дар’я Рибальченко
